Förderung globaler weiblicher Führungskräfte aus den Entwicklungsländern

Inspiriert von Margot Lee Shetterlys berühmtem Buch und dem darauf folgenden Blockbuster, Hidden Figures, Im Rahmen seiner Arbeit über farbige NASA-Mitarbeiterinnen begann Nijay Gupta an der Universität Durham, die Geschichten antiker Frauen aufzudecken, die möglicherweise ‘in Vergessenheit geraten’ waren.’^[1] Er versuchte, die Angelegenheit zu untersuchen.‘umfassend’ die biblischen Zeiten und Kultur, und abschließend: ‘Ich begann die Frauen zu sehen, die schon immer da waren (genau wie die Frauen der NASA im zwanzigsten Jahrhundert). . . . Sie sind oft Schlüsselfiguren.’^[2]

Frauen waren schon immer Basisaktivistinnen. Aber im 21. Jahrhundert^st Im 21. Jahrhundert vollziehen Frauen den Wandel von lokalen Führungsrollen im christlichen Kontext hin zu globalen Führungsrollen im globalen Christentum. Das weltweite Christentum gilt heute bereits als Frauenbewegung, da sich das globale Christentum dramatisch in Richtung des globalen Südens verlagert hat: Über 65 Prozent aller Christen lebten 2020 in Asien, Afrika, Lateinamerika und Ozeanien.^[3] Die Historikerin Dana Robert schlägt vor, diesen globalen demografischen Wandel als eine Frauenbewegung zu betrachten, da Frauen die Hauptakteure im täglichen Leben christlicher Aktivitäten sind.^[4] Darüber hinaus ist ein zentrales Ergebnis von Frauen im Weltchristentum Laut Daten aus nationalen Volkszählungen und christlichen Konfessionen stellen Frauen mittlerweile die Mehrheit der Kirchen weltweit.^[5]

Eine afrikanische Frau ist das Gesicht des Christentums

Das Christentum wächst derzeit am schnellsten in Afrika, Lateinamerika und Asien.,^[6] Dies ist vor allem auf das bedeutende Wachstum zurückzuführen, das Frauen in den letzten 200 Jahren vorangetrieben haben. Viele namenlose einheimische ‘Bibelfrauen’ haben im 19. Jahrhundert das Christentum in Asien und Afrika verbreitet.^th und 20^th Im 20. Jahrhundert verbreiteten Erweckungspredigerinnen das Evangelium ähnlich wie in der Azusa Street Erweckung in den Vereinigten Staaten (1906) und in Chile (1909). Die ‘Balokole’-Frauen, die ‘Erretteten’, entfachten die Erweckung in Ostafrika (1930er- bis 1950er-Jahre).^[7] Studien haben gezeigt, dass zwei Drittel der Pfingstler in Zentralamerika Frauen waren.^[8] Robert prognostiziert, dass die ‘typische’ Christin im Jahr 2025 wahrscheinlich eine afrikanische oder lateinamerikanische Frau sein wird.^[9] Die globale Forscherin Gina Zurlo bestätigt, dass eine afrikanische Frau das Gesicht des Christentums im 21. Jahrhundert ist.^st Jahrhundert.^[10] Wir leben in einer Zeit, in der nicht-westliche Frauen das Gesicht des Christentums prägen. Während westliche und nicht-westliche Frauen schon immer in ihrem lokalen Umfeld Führungsrollen übernommen haben, etablieren sie sich nun als globale Führungspersönlichkeiten, die vielfältige Anhänger mobilisieren können, um eine globale Vision zu verwirklichen.

Das Jahrhundert des Durchbruchs

Die 21^st Das 21. Jahrhundert ist ein Wendepunkt für Frauen als globale Führungskräfte. Laut Nancy Adlers bahnbrechender Studie dienten zwischen 1950 und 2014 126 Frauen als Premierministerinnen und Präsidentinnen, von denen 79 die ersten Frauen an der Spitze ihrer Länder waren.^[11] Weibliche Führungskräfte – ob säkular oder religiös, westlich oder nicht-westlich – neigen dazu, einen für dieses Jahrhundert idealen Führungsstil vorzuleben, weil er inklusiv, partizipativ, empathisch, vertrauenswürdig und beziehungsorientiert ist.^[12] Adler bemerkt zu den weiblichen Führungskräften weltweit, dass sie aus den sozial und wirtschaftlich privilegiertesten und benachteiligsten Ländern der Welt stammen, aus allen geografischen Regionen kommen und alle sechs großen Weltreligionen repräsentieren.‘^[13] Dieses weltweite Phänomen umfasst mittlerweile auch christliche Frauen aus allen Teilen der Welt.

Interkulturelle Führung: Vielseitige Brückenbauer

Frauen sind prädestiniert dafür, interkulturelle Führungsrollen zu übernehmen. Ein zentrales Ergebnis von Frauen im Weltchristentum Frauen neigen dazu, Brückenbauerinnen zu sein, die die Barrieren von Religion, Alter, Klasse und ethnischer Zugehörigkeit in Mission, Sozialarbeit, Öffentlichkeitsarbeit, Aktivismus und anderen Bereichen überwinden. Frauen fühlen sich eher zu interkultureller Arbeit hingezogen und scheinen sich generell in multikulturellen Umgebungen wohler zu fühlen. 

Auch Frauen sind vielseitige Führungspersönlichkeiten, die sich seit jeher in ganzheitlichen Missionen engagieren – indem sie die Verkündigung des Evangeliums mit der Transformation des Reiches Gottes verbinden, alltägliche Aufgaben mit der Gastfreundschaft der Heiligen verknüpfen und die Heilige Schrift lehren, während sie gleichzeitig Wunden verbinden.^[14] Selbst unter härtesten Bedingungen beweisen sie unerschütterliche Stärke im Kampf für den Wandel in Gemeinschaften – sei es durch die Befreiung von Menschenhandel, die Verteidigung der Stimmlosen, den Schutz von Waisenkindern, die Befreiung von Opfern von Ungerechtigkeit oder die Pionierarbeit in den Bereichen Alphabetisierung und medizinische Versorgung. Mary Lederleitners Studie mit 95 Missionsleiterinnen aus 31 Ländern zeigt, dass diese Frauen vor allem durch ihre Treue und ihr starkes Netzwerk als einflussreiche Persönlichkeiten geprägt sind.^[15]  Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Frauen authentisch führen, so wie es Frauen am besten können, indem die ihnen innewohnenden Stärken in Führungspositionen gefördert werden.

Globale Führung ist extreme Führung

Während viele weibliche Führungskräfte sich als interkulturelle Führungskräfte hervorgetan haben, erfordert die globale Führung eine ‘extreme Führungsstärke’, um der ‘extremen Komplexität’ des 21. Jahrhunderts in vier Aspekten zu begegnen:^[16]

• Vielfalt – die zunehmende Anzahl und Bandbreite der Probleme.
• Interdependenz – das komplexe Geflecht aus Interessengruppen, soziokulturellen, politischen, wirtschaftlichen, technologischen und ökologischen Systemen.
• Ambiguität – die Unklarheit, die durch vielfältige Interpretationen von Informationen, Hinweisen, Beziehungen und Zielen entsteht.
• Flux – die rasante Veränderungsrate, der Übergang von Systemen, der Wandel von Werten und die Entstehung unterschiedlicher Strukturen.

Bewährte interkulturelle Führungskompetenz kann ein Sprungbrett für globale Führungspositionen mit ihren zusätzlichen Komplexitäten und Herausforderungen sein. Frauen mit bikultureller und multikultureller Erfahrung, die sich mit mehr als einer Kultur identifizieren und die Herausforderungen des interkulturellen Austauschs meistern, haben oft großes Potenzial für globale Führungsrollen.^[17] Daher besteht der erste Schritt für Frauen, um globale Führungskräfte zu werden, darin, sinnvolle bikulturelle oder multikulturelle Erfahrungen zu sammeln.

Der Schmelztiegel der globalen Führungsrolle^[18]

Viele haben die globale Führung als Prüfstein für den Umgang mit extremer Komplexität im 21. Jahrhundert bezeichnet.^st Jahrhundert. Das Hauptmerkmal, das globale Führungskräfte von interkulturellen Führungskräften unterscheidet, ist, dass globale Führungskräfte eine ‘globale Denkweise’ entwickeln müssen.’^[19] Obwohl verschiedene Modelle globaler Führung entwickelt wurden, ist das Global Mindset-Modell von Mansour Javidan und Jennie Walker praxisnah und für Frauen anwendbar, da es auf diversen Fallstudien von Männern und Frauen aus westlichen und nicht-westlichen Ländern sowie auf den Forschungen von 287 globalen Führungskräften, Experten und Wissenschaftlern weltweit basiert.^[20] 

Globales Denken umfasst drei große Kapitalien: Wissen, Verhaltensweisen und Eigenschaften.,^[21] Vereinfacht ausgedrückt repräsentiert dies den Verstand, das Herz und die sozialen Beziehungen globaler Führungskräfte. Damit Frauen in allen Teilen der Welt zu globalen Führungskräften heranwachsen können, ist es unerlässlich, diese drei Kompetenzen proaktiv zu fördern:

Globales intellektuelles Kapital (Geist)^[22]—die kognitive Fähigkeit mit drei Kompetenzen:

• Kenntnisse über und Transaktionen in Ihrer spezifischen globalen Branche erwerben.
• Kenntnisse über die Welt erlangen, einschließlich Kulturen, Geographie, Geschichte, Ereignisse, wichtige Persönlichkeiten, Wirtschaft und Politik.
• Die Fähigkeit entwickeln, komplexe Sachverhalte zu analysieren, zu lösen und zu erklären.

Globales psychologisches Kapital (Herz)^[23]—die affektive Fähigkeit mit drei Kompetenzen:

• Die Leidenschaft für Vielfalt wecken, einschließlich der Freude am Erkunden, Reisen, Leben und Kennenlernen von Menschen in anderen Teilen der Welt.
• Die Suche nach Abenteuern entwickeln, um Risiken einzugehen und die eigenen Fähigkeiten zu erweitern, um sich unvorhersehbaren Herausforderungen zu stellen.
• Förderung des Selbstvertrauens, um in schwierigen, ungewohnten Situationen enthusiastisch, selbstsicher, souverän und geistreich zu sein.

Globales Sozialkapital (Beziehungen)^[24]—die soziale Fähigkeit mit drei Kompetenzen:

• Die Förderung interkultureller Empathie, um Menschen aus anderen Kulturen zu verstehen, mit ihnen in Kontakt zu treten und gut mit ihnen zusammenzuarbeiten.
• Aktivierung der zwischenmenschlichen Wirkung durch Führung, Verhandlung und Nutzung wichtiger Netzwerke und Personen aus anderen Kulturen.
• Die Fähigkeit zur Diplomatie entwickeln, um unterschiedliche Sichtweisen zu integrieren und mit anderen ins Gespräch zu kommen, ihnen zuzuhören und mit ihnen zusammenzuarbeiten.^[25]

Authentische Führungskräfte mit vielfältigen Intelligenzen

Um in einer komplexen Welt eine Führungsrolle zu übernehmen, müssen Frauen vielseitig intelligente globale Führungskräfte sein: emotional intelligent (EQ), sozial intelligent (SQ) und kulturell intelligent (CQ).^[26] Die gute Nachricht ist, dass Frauen tendenziell höhere Werte im EQ erzielen.,^[27] Dazu gehören Selbstwahrnehmung, emotionale Kontrolle und Empathie. Frauen erzielen auch höhere Werte im Bereich der sozialen Intelligenz.,^[28] da Frauen dazu neigen, Beziehungen zu betonen, sozial bewusst zu sein, Beziehungsnetzwerke zu nutzen und ihre zwischenmenschlichen Beziehungsfähigkeiten zur Führung einzusetzen.^[29] Zudem sind Frauen von Natur aus Brückenbauerinnen, was sie für eine hohe CQ prädisponieren könnte, also die Fähigkeit, in einem kulturell vielfältigen Umfeld effektiv zu funktionieren und zu agieren.‘^[30] Darüber hinaus heben mehrere Studien hervor, dass authentische Führung der Schlüssel zu effektiver globaler Führung ist.^[31] Frauen entwickeln von Natur aus einen authentischen Führungsstil, der positiv, transparent, prinzipientreu und ehrlich ist.^[32] Sie handeln aus ihrem Selbstbewusstsein heraus und mit moralischem Mut. Sie vermitteln Visionen und Ziele authentisch und von Herzen, mit Inbrunst, Ausgewogenheit und Herzlichkeit.^[33] Wenn Frauen auf der ganzen Welt als globale Führungspersönlichkeiten auftreten, bringen sie stets Hoffnung, Wandel und Einheit.^[34] Die weltweit führende Frau der 21^st Jahrhundert sind multiintelligente, authentische Weltveränderer.

Aber was ist mit den Hindernissen?

Während die Hindernisse für Frauen in lokalen und globalen Führungspositionen gut dokumentiert sind, möchte ich drei davon hervorheben und die proaktiven Schritte aufzeigen, die zu ihrer Überwindung notwendig sind:

Zunächst müssen wir in vielen Ministerien systemische und strukturelle Verbesserungen einleiten, um Frauen zu befähigen, effektiv Führungsrollen zu übernehmen. Viele Frauen haben Ungleichbehandlung bei der Bezahlung, den Chancen auf Führungspositionen und den Beförderungsmöglichkeiten erfahren.^[35] Andere mussten ‘mehr für weniger Geld arbeiten’ oder wurden wie ‘Hausmädchen’ behandelt, von denen erwartet wurde, dass sie für die Ministerien kochten.^[36] Oftmals wirken sie wie Anführer ‘ohne Gesicht’.’^[37] oder in Besprechungen ‘unsichtbar’ zu sein, absichtlich ignoriert oder in der Kommunikation ausgeschlossen zu werden.^[38] Frauen wurden auch von der Möglichkeit ausgeschlossen, auf Konferenzen zu sprechen, zu predigen, zu lehren und ordiniert zu werden.^[39] Diese Probleme müssen angegangen und behoben werden.

Wenn Männer sich engagieren und Türen öffnen, ist das einer der effektivsten Wege, um Frauen die Möglichkeit zu geben, Führungspositionen zu übernehmen.^[40] Erst diese Woche war ich mit einem bekannten Gemeindeleiter zusammen, um ein mögliches gemeinsames Buchprojekt zum Thema Führung zu planen, an dem wichtige internationale Stimmen teilnehmen sollen. Er sagte zu mir: ‘Mary, lass uns versuchen, die Hälfte der Beiträge mit Autorinnen zu besetzen, die ausgewiesene Expertinnen auf ihrem Gebiet sind. Das wird nicht einfach, aber lass es uns anstreben.’ Wir brauchen mehr Männer wie ihn, die sich für die nächste Generation weiblicher Führungskräfte einsetzen.

Zweitens müssen wir Frauen bewusst ihre Positionen in Führungspositionen neben ihren männlichen Kollegen sichern. Historisch gesehen haben viele der von Frauen initiierten Basisbewegungen – darunter auch von Bibelleserinnen angeführte Bewegungen – nach ihrer Formalisierung dazu geführt, dass… Balokole Frauen in Ostafrika und die weiblichen Erweckungsbewegungen in den USA und China – sie weichen Männern in der offiziellen Führung, während die Rolle der Frauen umgekehrt abnimmt.^[41] Mit zunehmender Reife der Basisorganisationen müssen wir gezielt dafür sorgen, dass Frauen Führungspositionen einnehmen.

Drittens müssen Frauen sich für das grundlegende Menschenrecht von Frauen auf Führungspositionen einsetzen. Besonders schmerzlich ist dabei, dass die Hindernisse für Führungspositionen oft von anderen Frauen ausgehen. Studien zeigen, dass ‘andere Frauen einige der größten Hürden darstellten, denen sie im kirchlichen Dienst begegneten’, darunter harsche Vorurteile oder Schweigen. ^[42]

Persönliche Reflexion

Ich hatte das Glück, einen Vater in einer Führungsposition im öffentlichen Dienst zu haben, der mich dazu erzog, alles zu werden und zu tun, wovon ich träumte; einen Ehemann, der mich ermutigte, in Führungsfragen zu promovieren; und Floyd McClung, den Gründer unserer Organisation ‘All Nations’, der mich herausforderte, die oberste Führungsrolle zu übernehmen. Obwohl sich mir Türen für Führungspositionen und Vorträge auf Konferenzen geöffnet haben, habe ich Frauen in Führungspositionen hauptsächlich im privaten Rahmen unterstützt. Doch vor drei Jahren saß ich in einem Raum voller Missionsleiter, als der Leiter eines bedeutenden globalen Missionswerks erwähnte, dass es in seinem Führungsteam keine Frauen gibt. Ich wollte schweigen. Aber Gott gab mir den Impuls: „Wenn ich dir Einfluss oder eine Plattform gegeben habe, musst du den Weg für andere ebnen und ihn nicht für dich behalten.“ Ich hob die Hand und meldete mich höflich zu Wort. Mehrere Männer und Frauen kamen anschließend auf mich zu, um mir dafür zu danken, dass ich Frauen in Führungspositionen eine Stimme gegeben hatte. Wir brauchen sachkundige und eloquente Stimmen zum Thema Frauen in Führungspositionen, wie sie beispielsweise in Nijay Guptas fundiertem Buch zu finden sind., Erzähle ihre Geschichte. Geben wir jeder Frau die Chance, ihre Geschichte selbst zu definieren und zu erzählen.

Endnoten

1.  Nijay Gupta, Erzähle ihre Geschichte: Wie Frauen in der frühen Kirche leiteten, lehrten und dienten (Downers Grove: InterVarsity Press, 2023), 1. 
2. Gupta, Erzähle ihre Geschichte, 3. 
3. Todd Johnson und Gina Zurlo (Hrsg.), Weltchristliche Enzyklopädie, 3^rd Hrsg. (Edinburgh: Edinburgh University Press, 2020), 3-4. 
4. Dana Robert, ‘Das Weltchristentum als Frauenbewegung’, Internationales Bulletin für Missionsforschung, 30 (4) 30, Nr. 4 (2006), 180. 
5. Gina Zurlo, Frauen im Weltchristentum: Aufbau und Erhalt einer globalen Bewegung (Hoboken: Wiley-Blackwell, 2023) 
6. Johnson und Zurlo, Weltchristliche Enzyklopädie, 3-4. 
7. Johnson und Zurlo, Weltchristliche Enzyklopädie, 27. 
8. Robert, ‘World Christianity’, 180. 
9. Dana Robert, Christliche Mission: Wie das Christentum zu einer Weltreligion wurde (Hoboken: Wiley-Blackwell, 2009), 73-74. 
10. Gina Zurlo, Co-Direktorin des Zentrums für das Studium des globalen Christentums. Interview von Mary Ho, 16. Mai 2023, Zoom. 
11. Nancy J. Adler, ‘Die Gestaltung der Geschichte im 21. Jahrhundert“^st Jahrhundert', in Frauen als globale Führungskräfte, Hrsg. Faith Wambura Ngunjiri und Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 25-31. 
12. Adler, ‘Shaping History’, 39. 
13. Adler, ‘Shaping History’, 39. 
14. Mary Lederleitner, Frauen in Gottes Mission: Die Einladung zum Dienen und Führen annehmen. (Downers Gove: Intervarsity, 2018), 53. 
15. Sehen Sie die sieben charakteristischen Merkmale dieser treuen und vernetzten weiblichen Führungskräfte in Lederleitner., Frauen in Gottes Mission, 52, 53, 211. 
16. Joyce S. Osland, ‘Einführung in globale Führung: Die Grundlagen für Frauen als globale Führungskräfte schaffen’, in Frauen als globale Führungskräfte, Hrsg. Faith Wambura Ngunjiri und Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 5. 
17. Osland, ‘Einführung in die globale Führung’, 12. 
18. Anmerkung der RedaktionSiehe dazu den Artikel ‘Globale Führung für globale Mission’ von Mary Ho in der Novemberausgabe 2016 von Lausanne Globale Analyse, https://lausanne.org/content/lga/2016-11/global-leadership-for-global-mission. 
19. Roya Ayman und Karen Korabik, ‘Frauen und globale Führung’, in Frauen als globale Führungskräfte, Hrsg. Faith Wambura Ngunjiri und Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 57. 
20. Javidan und Walker, Entwicklung Ihrer globalen Denkweise, 16. 
21. Javidan und Walker, Entwicklung Ihrer globalen Denkweise, 16. 
22. Javidan und Walker, Entwicklung Ihrer globalen Denkweise, 17-18. 
23. Javidan und Walker, Entwicklung Ihrer globalen Denkweise, 18-91. 
24. Javidan und Walker, Entwicklung Ihrer globalen Denkweise, 19-20. 
25. Möglichkeiten zur Entwicklung globaler Führungskompetenzen finden Sie in Osland, ‘Introducing Global Leadership’, S. 11. 
26. Julie R. Breithaupt, ‘Multiple Intelligenzen effektiver globaler weiblicher Führungskräfte: Emotionale, soziale und kulturelle Kompetenzen’, in Frauen als globale Führungskräfte, Hrsg. Faith Wambura Ngunjiri und Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 74. 
27. Breithaupt, ‘Multiple Intelligenzen’, 75. 
28. Breithaupt, ‘Multiple Intelligenzen’, 82. 
29. Breithaupt, ‘Multiple Intelligenzen’, 82. 
30. Breithaupt, ‘Multiple Intelligenzen’, 76. 
31. Sarah E. Saint-Michel und Valerie Claire Petit, ‘Mehr zu sich selbst finden: Wie können globale Organisationen die authentische Führung von Frauen fördern?’ in Frauen als globale Führungskräfte, Hrsg. Faith Wambura Ngunjiri und Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 120. 
32. Ayman und Korabik, ‘Frauen und globale Führung’, S. 58. 
33. Breithaupt, ‘Multiple Intelligenzen’, 84. 
34. Adler, ‘Shaping History’, 42-45. 
35. Lederleitner, Frauen in Gottes Mission, 115-116. 
36. Young Lee Hertig, ‘Ohne Gesicht: Die Bibel-Frau des 19. Jahrhunderts und die weibliche Jeondosa des 20. Jahrhunderts’ in Frauen als globale Führungskräfte, Hrsg. Faith Wambura Ngunjiri und Susan R. Madsen (Charlotte: Information Age Publishing, 2015), 191-192, 195-196. 
37. Hertig, ‘Ohne Gesicht’, 186, 195. 
38. Lederleitner, Frauen in Gottes Mission, 115-116. 
39. Hertig, ‘Ohne Gesicht’, 191-195. 
40. Lederleitner, Frauen in Gottes Mission, 169-170. 
41. Hertig, ‘Ohne Gesicht’, 196. 
42. Lederleitner, Frauen in Gottes Mission, 175-176.